事業部制と分権化組織

事業部制組織は、製品や市場ごとに権限を委譲されたプロフィット・センターを置き、事業部長に業績責任を負わせる分権化の仕組みである。分権化は現場の詳細な情報を活かして迅速に意思決定できる利点をもつ一方、事業部間の利害対立や全社目標との不整合を生みやすい。管理会計は、組織形態の選択、振替価格の設定、業績評価指標の設計を通じてこの対立を調整する役割を担う。

組織形態の選択

職能別組織は、開発・生産・販売などの職能ごとに組織を区分し、その内部で統合することからコストダウンや付加価値向上の効果を得やすい。これに対して、個々の製品や市場へ柔軟かつ迅速に適応することが重要な場合には、事業部制組織が適合する。

企業の規模と多様性も組織形態の判断に関わる。比較的小規模で単一製品の企業では職能別組織が適し、大規模で製品や顧客の多様性が大きい企業では事業部制組織が適する。

環境の変化が激しく、現場の詳細な情報が有用で、スピードを重視した経営が必要な状況では、組織を集権化するより分権化の利点が生きる。

振替価格の設定

振替価格は、事業部間の内部取引に設定される価格であり、各事業部の業績評価に用いられる。振替価格の算定方法には、全部製造原価に一定の利益を上乗せする方法や、市場価格から販売費相当額を控除する方法などがあり、どちらを用いるかで売り手と買い手の事業部の利益配分が変わる。

振替価格は、各事業部の業績評価に資するとともに、各事業部長の意思決定が会社全体の目標と整合するように設定すべきである。

振替価格は企業内部の数値にすぎないが、事業部の業績評価を通じて経営トップの資源配分の判断に影響を及ぼしうる。低い振替価格であっても、この点は変わらない。

業績評価と管理可能性

事業部長の業績を会計数値で評価する場合、事業部長にとっての管理可能性を基準に費用を区分する必要がある。固定費は事業部に対する追跡可能性に基づいて個別固定費と共通固定費に分けられ、個別固定費のうち管理可能なものと管理不能なものを区別して評価する。

事業部長にとって管理不能な費用を負担させると、事業部長の業績評価として適切でなくなるため、負担させないほうが望ましい。