業績評価の手法

業績評価の手法は、組織や事業の目標がどの程度達成されたかを測り、次の改善につなげるための考え方と道具の総称である。売上高や利益などの財務の数字だけで経営を判断すると、顧客との関係や業務の仕組みに生じている変化が遅れて見えてくる。そのため現在は、財務と非財務の指標を組み合わせて多面的に評価する手法が中心になっている。

原理・仕組み

代表的な手法がバランススコアカード（BSC）である。BSCは、組織の戦略を財務、顧客、内部ビジネスプロセス、学習と成長の四つの視点から捉える。各視点に戦略目標を置き、目標どうしを因果関係で結び付けて描いたものを戦略マップという。戦略マップは、課題、施策、目標の関係を表す図であり、市場における自社の位置を二軸で示す図とは性質が異なる。

戦略マップの要点は、財務の成果が顧客の評価から生まれ、その顧客の評価が業務プロセスの改善から生まれ、さらにそれを支えるのが人材の能力と情報の基盤だという因果の流れを示すことにある。学習と成長の視点で人材を育てれば、内部ビジネスプロセスの効率が上がり、顧客に対する価値が高まり、最終的に財務の数字に表れるという考え方である。この流れを一つずつ目標に分解して確かめるところに、BSCの特徴がある。

判断の基準や数値

評価の道具として使われるのが重要業績評価指標（KPI）である。KPIは、目標の達成度や業務の進み具合を測るために、具体的な指標と目標値を組にして設定する。例えば物流業務で物流コストを10％削減する目標を立てた場合、在庫日数を7日以内、誤出荷率を3％以内とすることがKPIに当たる。 目標値が「以内」「以上」などの条件で示され、その達成を日々追える形になっていることが、KPIの判断基準になる。

目標の種類を混同しないことも重要である。最終的な目標の達成度を示すのが重要目標達成指標（KGI）であり、物流コストの削減率はこれに当たる。一方、目標を達成するために特に重要な要因を特定する活動が重要成功要因（CSF）であり、要因の抽出そのものは指標の数値設定とは別の作業である。目標管理（MBO）は、組織や個人が目標を立て、その達成度を管理する仕組みであって、特定の指標を設定する手法そのものではない。