プロジェクトの管理

要点と定義

プロジェクトマネジメントでは、成果物と必要な作業を定義して管理します。これがスコープマネジメントです。所要期間が最長となる作業経路（クリティカルパス）の管理は、スケジュールの管理に関わります。プロジェクトの成果物と作業範囲を定めることがスコープ管理だと判断する知識が必要です。

プロジェクトの利害関係者（ステークホルダ）には、プロジェクトに影響を与える人や組織、影響を受ける人や組織が含まれます。チームメンバやプロジェクトマネージャも関係者です。関与する立場を理由に除外せず、プロジェクトとの影響関係で判断します。

進捗報告では、リーダが担当者ごとの進捗を確かめて集約し、全体の進捗率、計画との差、今後の見通しを示します。遅れがある場合は原因と対策の妥当性を確認し、他チームへの影響、対応策、期限も報告に含めます。単なる一覧や遅れた担当者だけの報告では全体状況を伝えられません。

リスク対応には、発生要因をなくすなどの回避、発生可能性や影響を小さくする軽減、損失の負担を第三者へ移す転嫁、リスクを受け入れて備える受容があります。保険や遅延損害金の契約は転嫁、予防策の実施は軽減、リスクを伴う作業自体をやめるのは回避、予備費の用意は受容の例です。

発生時に使う代替機をあらかじめ定め、実際に使うのは、リスク対応計画を実行した例です。問題の発生に備えた計画と、その計画に沿った対応を結び付けて判断します。

類推見積りは、過去の類似プロジェクトの実績を使う方法です。初期段階でも使いやすく、詳細な積上げ見積りより手間や費用を抑えられる一方、精度は低くなりやすい特徴があります。

適用条件と例

作業日数を増やしても全体の完了日が変わらない範囲は、後続作業の開始を遅らせない余裕の範囲です。たとえば、ある作業が4日後に始められ、全体の最短完了が7日後で、作業自体は1日なら、3日まで延ばしても完了日は変わりません。4日にすると全体の完了が1日延びます。前提作業が複数あるときは、すべて完了してから着手できる点にも注意します。

人員計算では、まず全体の作業量を人日などの単位にそろえます。生産性が同じ6人で20日かかる作業量は120人日です。15日で終えるには1日平均8人分の作業が必要です。既存の6人に加え、新メンバは生産性が半分なので、1人を既存メンバ0.5人分として数えます。必要な新メンバは (8−6)÷0.5＝4人です。

期間ごとの要員数は、各期間に必要な人数を重ねて合計します。たとえば、4～6月に1人、5～7月に2人、7～8月に3人なら、7月は2＋3＝5人で最大です。期間の端の月も両方の作業に含まれるかを確認します。