経営戦略の考え方

要点と定義

経営戦略では、企業が持つ資源や能力をどこに集中し、どのような価値を生み出すかを考えます。市場全体を狙うのか、特定の顧客層に絞るのか、自社独自の強みをどう生かすのかによって、適切な戦略は変わります。

ニッチ戦略は、広い市場の一部に当たる特定の顧客層や製品分野を選び、限られた資源を集中して専門性を高める戦略です。市場を絞ることが判断の中心であり、単に経費を減らすことや作業を速めることとは異なります。特定市場への集中が問われた問題では、この特徴が正答の判断に必要です。 特定セグメントへの資源集中と専門化も、同じニッチ戦略の説明です。

コアコンピタンスは、競争優位の源泉となる、自社独自の中核的なスキル、技術、経営資源や企業能力です。単に保有している資源を指すのではなく、他社との競争で優位を生み出す中核的な強みを指します。この意味を押さえると、コアコンピタンスの定義を問う問題で、企業理念や到達目標、外部環境の機会・脅威と区別できます。

規模の経済（スケールメリット）は、同種の製品などの生産規模を拡大したとき、単位当たりの費用が下がる効果です。生産量を倍にしたとき総費用が倍未満なら、規模の拡大による費用上の効果が見込めます。総費用が倍を超えるなら、その比較では規模の経済は確認できません。

シナジー効果は、複数の事業や製品を組み合わせることで、別々に行う場合より大きな効果を得ることです。費用を比較する設問なら、組み合わせたときの費用が個別生産費用の合計より低いかを調べます。規模の経済は「同じものをより大きく作る」効果、シナジーは「異なるものを組み合わせる」効果であり、別々に判定します。二つの生産活動に両効果があるかを判断する問題では、この区別と費用比較が必要です。

連関図法は、複雑に絡み合う要因や事象を図示し、それらの因果関係や影響のつながりを明らかにする方法です。要因を関連づけて問題の構造を捉えるため、因果関係を明らかにする方法を問う問題の判断に必要です。

ITポートフォリオは、情報化投資をリスクや投資価値などの観点で分類し、全体を見渡して資源配分を検討する手法です。個々の投資だけでなく、投資の組合せや全体のバランスを考える点が判断の鍵です。情報化投資の分類と資源配分を問う問題では、この目的が必要な知識です。

適用条件と例

ニッチ戦略が適するのは、企業が市場全体で幅広く競争するより、特定の顧客の要望に合わせた商品やサービスを提供する場合です。たとえば、小規模な食品会社が、地域の特定の食習慣に合う商品に開発・販売資源を集中するケースが考えられます。市場を絞っても、その顧客の需要がなければ成果につながるとは限りません。対象市場の魅力や自社の能力も確かめます。

コアコンピタンスは、強みの名前を挙げるだけで判断しません。その能力が製品やサービスの価値につながり、競争優位を支えているかを考えます。たとえば、精密な加工技術が独自製品の品質を支え、顧客が選ぶ理由になっているなら、中核的な強みの候補です。設備を持っているだけで、競争上の価値や優位性に結びついていない場合は、コアコンピタンスとは言い切れません。

費用データから規模の経済を確かめる例です。ある製品の生産量が10単位のとき費用が80、20単位のとき費用が150なら、生産量は2倍ですが費用は2倍未満です。比較対象や品質が同じという条件では、規模拡大による費用上の効果が見られます。一方、費用が170なら2倍を超えるため、この比較から規模の経済は確認できません。生産量だけでなく、対応する費用を同じ条件で比べます。