プロジェクトの時間管理

要点と定義

プロジェクトの時間管理では、活動を洗い出して順序を決め、所要期間を見積もり、スケジュールを作成し、実績と計画を比べて管理します。活動リストや活動順序、期間見積り、制約条件は計画の材料であり、スケジュールはそれらを日程にまとめたものです。依存関係や資源、制約が変われば、日程と進捗の見通しも見直します。

活動期間の見積りには、過去の類似活動を基準にする類推見積り、規模と実績値などの関係を使うパラメトリック見積り、楽観値・最頻値・悲観値を考慮する三点見積り、作業単位を積み上げるボトムアップ見積りがあります。どの方法でも、前提や不確実さを確認して使います。

スケジュールネットワークでは、活動の依存関係を図にして、並行できる経路と所要期間を分析します。クリティカルパスは、開始から完了までの経路のうち所要期間が最長となる経路です。プロジェクトの最短完了期間はこの経路に左右され、クリティカルパス上の活動の遅れは、余裕がなければ完了を遅らせます。短い経路に余裕があっても、その余裕を使い切ればクリティカルパスが変わることがあります。

アローダイアグラムでは、矢印で活動を表し、結合点の最早時刻はそこへ至る各経路の時刻の最大値を取って求めます。所要時間ゼロのダミー作業は、実作業を追加せず依存関係を示します。たとえば、結合点に7日で着く経路と10日で着く経路が合流するなら、その点の最早時刻は10日です。合流後の活動は10日より前には始められません。最長経路から完了日を求め、遅れたときにどの作業を短縮すれば全体日程に効くかを考えます。

ガントチャートは活動を時間軸上に並べ、開始・終了や進捗を見渡すのに使います。マイルストーンは重要な時点や成果の確認点です。大日程・中日程・小日程は、それぞれプロジェクト全体、工程、週単位など、異なる粒度で計画を示します。進捗報告では、計画と実績の差や遅れの原因を把握し、必要な対応につなげます。

適用条件と例

計画に対する進捗は、計画値と実績値を同じ基準・時点で比べます。たとえば全体のテスト項目が3,500件で、ある時点の未消化計画が1,400件なら、消化計画は3,500－1,400＝2,100件、全体に対する消化率は2,100÷3,500＝60％です。担当者の計画件数が700件なら、その担当者の消化計画は700×60％＝420件です。実績との差を見て遅れを判断し、原因に合う対策を選びます。遅れの原因がテストデータ作成に時間を要することなら、作成を進める要員の追加は原因に対応する案です。項目の再検討や証跡の省略のように、原因と関係しない対応では遅れが解消しない可能性があります。

クリティカルパス上の作業を短縮する方法の一つがクラッシングです。追加の資源や費用を投入して作業期間を縮めます。短縮候補を選ぶときは、全体日程に影響するクリティカルパス上の作業かを確認したうえで、短縮可能日数や追加費用を比べます。クリティカルパス外の活動を短縮しても、その経路に余裕が残る間は全体の完了日は変わりません。作業を並行して進めるファストトラッキングも期間短縮策ですが、順序を変えたことで手戻りが増える可能性を考慮します。