経営戦略手法

要点と定義

経営理念は企業が大切にする価値や目指す姿を示し、経営戦略はそれを全社の方針に結び付けます。事業戦略は、その方針を個々の事業で実行できる形にします。方針を下位へ展開するほど、対象や行動が具体的になります。

全社の資源配分を考える枠組みの一つが、プロダクトポートフォリオマネジメント（PPM）です。市場成長率と相対的市場占有率の二軸で事業を見ます。低成長市場で占有率が高い事業は、投資資金を生む候補として「金のなる木」に位置付けられます。過去の出題で扱った補足として、図では成長率を縦軸、占有率を横軸に置く整理が確認できます。

業界の収益性を左右する要因を調べるには、ファイブフォース分析を使います。新たな競争相手の参入、取引先である供給者と買い手の力、代替手段の存在、既存企業間の競争という五つの圧力を見ます。企業内部の作業を調べる分析とは、対象が異なります。

バリューチェーン分析では、企業の価値を生む活動を分け、各活動がコストや顧客にとっての価値にどう関わるかを考えます。過去の出題で扱った補足として、活動を主活動と支援活動に整理する方法があります。

製品と市場の成長マトリクスでは、両方を「既存」か「新規」かに分けます。既存製品を既存市場でさらに広げるのが市場浸透です。市場だけを新しくする場合は市場開拓、製品だけを新しくする場合は製品開発、両方を新しくする場合は多角化となります。

過去の出題で扱った補足として、バックキャスティングは望ましい将来を起点に、現在までの道筋を逆向きに検討する考え方です。過去の実績を使って戦略を試算する方法とは、出発点が違います。

過去の出題で扱った補足として、リーンスタートアップでは小規模な試作品を利用者に試してもらい、その反応を次の判断に生かします。反応から仮説を見直し、改良を続けるか、方向を変えるかを検討します。

適用条件と例

複数事業への投資を見直すなら、PPMでは市場の伸びと自社の相対的な占有率を併せて確認します。成長率だけを見ても、競争上の位置だけを見ても、資金配分の検討に必要な情報がそろいません。PPMは事業間の位置付けを考える手掛かりです。

たとえば配送の遅れを調べる企業は、受注から出荷までの社内活動を追い、費用や顧客価値に影響する箇所を探せます。一方、業界への参入や取引先との力関係が収益に与える影響を調べるなら、業界の五つの圧力に注目します。社内活動が対象ならバリューチェーン、業界の競争状態が対象ならファイブフォースが手掛かりです。

既存の学習サービスを、現在の利用者層にもっと利用してもらう施策は市場浸透です。同じサービスを別の地域へ持ち込めば市場開拓、新しいサービスを現在の利用者層に提供すれば製品開発です。製品と市場のどちらを変えるかを別々に判定します。

将来の業務像から今必要な取り組みを逆算するのはバックキャスティングです。試作品への反応を受けて仮説や次の試行を調整するのはリーンスタートアップの進め方です。判断では、将来から道筋をたどるのか、試行で得た情報を次の行動に使うのかを見分けます。