経営戦略の分析手法

要点と定義

ベンチマーキングは、優れた実績や実践を示す組織と自社を比較し、差や優れた方法を分析して改善に生かす手法です。比較結果をそのまま移すのではなく、自社の条件に合う改善点を見極めます。

成長マトリクスは、製品と市場をそれぞれ既存か新規かで分け、成長の方向を整理します。既存製品を既存市場で広げるのが市場浸透、既存製品を新市場へ展開するのが市場開拓、新製品を既存市場へ出すのが製品開発、新製品を新市場へ展開するのが多角化です。二つの軸を別々に判定すると、成長案を区別できます。

過去の出題で扱った補足として、チャレンジャ戦略は市場上位企業に挑み、差別化によってシェアの獲得を目指す競争戦略です。上位企業に挑む立場と、差別化を図る点が判断の手掛かりです。

プロダクトポートフォリオマネジメントは、市場成長率と相対的市場シェアの二軸で事業を整理し、経営資源の配分を考える方法です。高成長・高シェアは花形、高成長・低シェアは問題児、低成長・高シェアは金のなる木、低成長・低シェアは負け犬です。資金供給源として位置付けられるのは、低成長・高シェアの金のなる木です。

コアコンピタンスは、競争優位の源泉となる自社の中核能力です。たとえば、競合他社より効率の高い生産システムは、中核能力の例になり得ます。市場の成長率や競合状況ではなく、自社が持つ優位な能力に着目します。

花形は高成長・高シェアの事業です。成長に対応する投資も必要になるため、資金を生み出す力があっても、投資後に残る資金が必ず大きいとは限りません。

バリューチェーン分析は、企業の活動を主活動と支援活動に分け、各活動が顧客に提供する価値や利益にどう貢献するかを分析します。活動ごとの価値やコストを捉えることが、改善する箇所の検討につながります。

適用条件と例

ベンチマーキングでは、比較で見つけた方法が自社の業務条件でも役立つかを確かめます。たとえば、他組織の問い合わせ対応が速いと分かったら、手順や役割分担を調べ、自社に合う工夫を試して結果を確認します。

成長マトリクスでは、製品と市場の新旧を分けて考えます。既存の学習サービスを新しい利用者層に提供する案は市場開拓です。サービス自体も新しくするなら、製品側の区分も変わるため、両軸を判定し直します。

プロダクトポートフォリオマネジメントでは、事業の位置を資源配分の検討に使います。低成長市場で相対的市場シェアが高い事業は、資金供給源の候補です。ただし、二軸の分類だけで実際の収益額や配分額までは決まりません。事業ごとの投資需要なども考慮します。

バリューチェーン分析では、活動を分け、価値や利益への貢献を見ます。たとえば、出荷準備に時間がかかる場合、関係する活動の流れやコストを調べ、改善する箇所を検討できます。

誤りやすい点

ベンチマーキングは、優れた組織の無条件な模倣ではありません。比較で見つけた差を分析し、自社の条件に合う改善へつなげます。

成長マトリクスでは、製品と市場の新旧を取り違えないようにします。製品だけが新しければ製品開発、市場だけが新しければ市場開拓です。