経営戦略手法

要点と定義

経営理念は企業が目指す方向を示し、それを実現するために全社的な経営戦略を定めます。さらに経営戦略を各事業の事業戦略へ具体化します。上位ほど抽象的で、下位ほど事業の目標や施策に近づく関係です。

PEST分析は、政治・経済・社会・技術の観点からマクロ環境を捉える手法です。法規制、景気、流行、新技術などの変化を製品や事業の方針を検討する材料にします。これは過去の出題で扱った補足です。

ファイブフォース分析は、業界の競争状態を、新規参入、供給者、買い手、代替品・サービス、既存競合の五つの力から捉えます。業界の競争圧力や収益構造を考える手掛かりになります。

成長マトリクスは、製品と市場が既存か新規かを組み合わせ、成長の方向を検討します。既存製品を既存市場で伸ばすのが市場浸透、既存製品を新市場へ展開するのが市場開拓、新製品を既存市場へ出すのが製品開発、新製品を新市場へ出すのが多角化です。二つの軸を別々に確認して分類します。

PPMは、市場成長率と相対的市場シェアを使って事業や製品を捉え、経営資源の配分を検討します。製品・市場の新旧から成長方向を考える成長マトリクスとは、見る軸と目的が異なります。

SWOT分析は、自社の強み・弱みと外部環境の機会・脅威を整理し、戦略を検討する手法です。成長マトリクスのように製品・市場の新旧を分類するものではありません。

IPランドスケープは、知財情報を経営・事業情報と合わせて分析し、現状や将来展望を経営者・事業責任者と共有する取り組みです。これは過去の出題で扱った補足です。知財情報を経営判断に結び付ける点を押さえます。

適用条件と例

例えば、複数事業が顧客問い合わせの分析方法を共有し、それぞれの商品改善に生かす場合、事業間の共有から生まれる相乗的な効果をシナジー効果として考えられます。共有の利点が調整の負担を上回るかも確認します。

分析手法は、明らかにしたい対象に合わせます。マクロ環境の変化ならPEST、業界の競争圧力ならファイブフォース、成長の方向なら成長マトリクス、事業間の資源配分ならPPMが手掛かりです。分析結果だけで戦略が自動的に決まるわけではありません。

誤りやすい点

成長マトリクスとPPMは、どちらも事業戦略に関係しますが、軸と目的が異なります。製品・市場の既存／新規で成長方向を分類するのが成長マトリクス、市場成長率・相対的市場シェアから資源配分を検討するのがPPMです。