経営戦略の分析と成長

要点と定義

経営戦略は、企業や事業が目指す方向と、限られた経営資源の使い方を考える枠組みです。全社戦略では事業間の資源配分、事業戦略では市場での競争の仕方などを考えます。分析手法は目的に応じて使い分けます。

ベンチマーキングは、優れた業績や実践を示す組織と自社を比較し、改善に役立つ点を取り入れる方法です。比較は模倣そのものが目的ではなく、自社の改善につなげるために行います。これはシラバスの経営戦略の用語例にもある手法です。

PPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）は、市場成長率と相対的市場シェアの二軸で事業を分類し、資源配分を検討する枠組みです。相対的市場シェアは、自社の市場シェアを最大競合の市場シェアと比べた値です。シラバスでは、目的、特徴、手順と、問題児・花形製品・金のなる木・負け犬が扱われています。市場成長率が低く、相対的市場シェアが高い「金のなる木」は、他の事業へ回す資金源として説明されます。

成長マトリクスは、製品と市場がそれぞれ既存か新規かを組み合わせ、成長の方向を整理します。市場浸透、市場開拓、製品開発、多角化の四つを検討します。シラバスにも、製品・市場マトリクスとこれらの成長戦略が示されています。

競争戦略を考える際は、業界内の競争圧力や自社の立場を分析します。ファイブフォース分析では、既存競合、新規参入、代替品・サービス、買い手の交渉力、供給者の支配力を確認します。供給者の支配力は、仕入れ価格や取引条件を通じて事業に影響し得る力です。シラバスには五つの力と、コストリーダーシップ・差別化・集中という基本戦略が記載されています。

上位企業を相手に差別化してシェア獲得を目指すチャレンジャ戦略の説明は、過去問で確認できる補足です。提示されたシラバス範囲では、競争戦略や差別化戦略は扱われますが、チャレンジャ戦略の詳細までは確認できません。

デルファイ法は、複数の専門家にアンケートを繰り返し、回答を集約しながら意見の収束を図って将来を予測する方法です。これは過去問で確認できる補足であり、提示されたシラバス範囲に明記された項目とは断定しません。

LBO（レバレッジド・バイアウト）は、買収対象企業の資産などを担保や返済原資として資金を調達し、限られた手元資金で買収する方法です。この説明も過去問で確認できる補足であり、提示されたシラバス範囲に明記された項目とは断定しません。

適用条件と例

ベンチマーキングでは、比較対象の優れた実践を見つけ、自社の業務や成果と照らして改善点を考えます。たとえば、問い合わせ対応の時間を同業他社の公開事例と比べ、手順の見直しにつなげる使い方ができます。比較対象の方法をそのまま採用するのではなく、自社の状況に適用できるかを検討します。

PPMの計算例として、自社シェアが24%、自社以外で最大の競合のシェアが12%なら、相対的市場シェアは24÷12＝2.0です。最大競合を自社以外の企業と定め、同じ市場のシェアを比べる必要があります。二軸の位置を見て事業を分類し、その後に投資や資源配分を検討します。

成長マトリクスでは、既存市場で既存製品の販売を伸ばす方向と、新市場へ既存製品を展開する方向を区別します。また、既存市場へ新製品を出す方向と、新市場で新製品を扱う方向も別に検討します。市場と製品のどちらが新しいかを取り違えないことが分類の条件です。

ファイブフォース分析では、たとえば特定部品の供給元が少なく、供給条件が事業の収益に強く影響するなら、供給者の支配力を検討対象にします。個別企業の製品品質など、業界の競争圧力を表す五つの力とは異なる観点を混ぜないようにします。

PPMでは、市場成長率と相対的市場シェアの組合せで事業の位置を捉えます。市場成長率が低く相対的市場シェアが高い場合は「金のなる木」とされ、資金源として説明されます。これは分類と資源配分を結び付ける例です。