プロジェクトマネージャ 2019年 春期 午後I 問題

共通の文章

コンタクトセンタにおけるサービス利用のための移行に関する次の記述を読んで,

共通の文章

IoTを活用した工事管理システムの構築に関する次の記述を読んで,設問1ー4に GAL. G社は,中堅の土木工事業の企業である。最近は,東南アジア諸国の経済発展に伴 い,海外における道路,ダムなどの公共のインフラストラクチャ(以下,公共インフ ラという)構築のための工事の受注が増えている。G社は,上厳しい環境での工事遂行 力の高さを強みにして業容を拡大してきたが,最近では受注競争が激化しており,他 社に対する競争力の強化が必要となっている。G社の経営陣は,この状況に対応する ために,工事遂行力の更なる強化を目的として,IoTを活用した工事管理システム (以下,G社工事管理システムという)を構築することを決定した。 G社工事管理システムは,遠隔地の工事において,現場の進捗状況を可視化し,そ れを,現場,本社,顧客オフィス(以下,各拠点という)間でタイムリに共有するこ とで,工事関係者間の認識の違いを無くし,確実に工事を遂行することを目的として いる。 [顧客の状況] G社は,X国において,来年4月に開始する工事(以下,X国新工事という)を受 注した。X国は,現在国を挙げて近代化を進めており,公共インフラの構築が急務と なっている。そのため,X国の工事では,納期に遅れた場合には多額の損害賠償金を 支払わなければならない,という契約が慣例となっている。 G社は,X国の公共インフラの構築に早くから参入し,複数の工事を受注している。 X国の工事現場は山間部などの遠隔地が多く,高い工事遂行力が必要である。最近は, 近代化を加速したいX国の方針によって,工事期間の短縮を求められている。 G社は,X国新工事に対し,G社工事管理システムを適用して従来よりも短い期間 で完了させることを提案し,受注に至っている。したがって,G社工事管理システム 構築プロジェクト(以下,G社プロジェクトという)を来年3月末までの10か月で 完了させることが必達である。G社プロジェクトのプロジェクトマネージャ(PM) には,システム部のH課長が任命された。 ーsg一 〔G社工事管理システムの概要] G社工事管理システムでは,次に示す機能を実装する。 ・ドローンに装着したデバイスによって工事現場を撮影して,収集した画像データを IaaS上のサーバに薔積する機能 ・建設機械に取り付けたデバイスによって稼働状況データを収集して,IaaS LO ーバに蓄積する機能 ・IaaS上のサーバに蓄積されたデータを分析して,工事進捗レポートを作成する機 能 ・通信機能付きタブレット端末に,各拠点のニーズに沿った情報を迅速に提供する機 能 ・問題が発生した場合に各拠点間で対応策を協議するための,タブレット端末の Web会議機能 ・対応策をタブレット端末上の工事図面に表示し,現場へ正確にフィードバックする 機能 (WBSの作成〕 H課長は,G社プロジェクトのスコープを定義むすることから始めた。H課長は,ま ず,G社工事管理システムを構成する全ての要素を拾い出した。それにプロジェクト マネジメントの要素を加え,図1に示すWBSを作成した。 プロジェクト|工事スケジュ||デバイス情報||タプレット端末への||デパバイス及び||要素間 テムの構築の構築システムの構築の調達の構築 注記11~16 lt,要素の識別番号を示す。 図1 G社プロジェクトのwes 次に,HBR,①これらの六つの要素に関わる作業を全て完了すれば,G社プロ ジェクトは確実に完了しているといえる関係であることを確認した。 ー9一 [プロジェクトマネジメントの要素のリスクへの対応〕 H課長は,プロジェクトマネジメントの要素について,リスクを特定し,評価し た。H課長は,今回のプロジェクトの経緯から,②G社プロジェクトが遅延するリス クがG社に非常に大きな影響を与えると考えた。その対応策として,プロジェクト マネジメントオフィス(PMO)を設置し,G社プロジェクトの要素全体の進捗状況 の監視を強化することにした。PMOの設置に当たっては,③図1から確認できるG 社プロジェクトの特性を考慮した人選を行った。 〔他の要素のリスクへの対応〕 図1のプロジェクトマネジメントの要素以外の他の要素については,次のように リスクを特定し,評価して対応を行った。 ・工事スケジュール管理システムの構築:リスクとしては,工事スケジュール管理シ ステムを新規開発した場合,開発スケジュールが遅延することが想定される。HH 課長は,工事スケジュール管理機能の仕様に合ったソフトウェアパッケージが数多 く販売されていることを確認した。そこで,開発スケジュールが遅延するリスクを 回避するために,工事スケジュール管理システムは新規開発せず,工事スケジュー ル管理機能を備えたソフトウェアパッケージを採用することにした。ただし,その 採用に当たっては,④G社プロジェクトの要求事項を満たす機能を備えたものを選 定する必要があると考えた。 ・デバイス情報管理システムの構築:リスク源としては,新技術に対応するための技 術習得に必要な期間の長期化が想定される。H課長は,G社工事管理システムを確 実に来年4月から稼働させることがG社にとって最重要であり,OCG社の競争力 強化の方向性から判断して,ドローンなどの新技術への対応をG社で内製化する 必要はないと考え,デバイスベンダからアプリケーションプログラムも含めて調達 することにした。また,日本における法規制の状況から考えて,⑥新技術への対応 に対する別の観点のリスクを回避するために,事前にX国の関係機関に確認する ことがあると判断した。確認の結果,下線⑥の観点についてのリスクはないことの 確証を得た。 ・タブレット端末への情報提供及びWeb会議システムの構築:リスク源としては 各拠点のニーズの把握に手間取ることが想定される。ただし,各拠点のニーズは相 ー10一 互に影響する可能性は少なく,プロジェクト全体のスケジュールへの影響は小さい ど考えた。 ・デバイス及びシステム基盤の調達:要求に合うデバイスやIaaSのサービスが調達 できないことがリスク源であるが,X国でも最近は急速なIT化が進み,既に多く の企業が多様なデバイスやIaaSのサービスを提供している。選択肢は広く,リス クは軽減できると考えた。 ・要素間連携システムの構築:個別の要素内での連携機能は既に確認しているが,シ ステム全体として要求機能を実現できないというリスクが想定される。これに対し ては,早い段階から各ベンダを交えた連携テストによる検証を繰り返し実施するこ とで,リスクは軽減できると考えた。 〔IoTを活用したプロジェクトの特性〕 H課長は,これまでの結果を踏まえ,表1に示すG社プロジェクトのステークホ ルダの一覧表を作成した。 表1 G社プロジェクトのステークホルダの一覧表 議シンステムの構築 H課長は,表1を参照し,⑦IoTを活用したシステム開発プロジェクトの場合,従 来のシステム開発プロジェクトと比較して,マネジメントを難しくする特性があると 考えた。

共通の文章

プロジェクトの定量的なマネジメントに関する次の記述を読んで,設問1て3に答 えよ。 R社は,首都圏から3時間ほどの地方都市を本拠地としているソフトウェア企業で ある。これまでの主要顧客は地元の製造業であったが,今後は首都圏の新規顧客の獲 得を目指している。首都圏の大手SI企業でプロジェクトマネージャ(PM)としての 経験を積んだS BRIS,UターンでR社に入社した。入社に当たって,経営陣から, 次のような説明を受けた。 ・R社には職人気質のエンジニアが多く,組織の価値観として品質重視が浸透してい る。この組織としての強みは,今後も大切にしていく。 ・プロジェクトマネジメントは,顧客ごとの要求に合わせて実施しているが,社内で マネジメントの標準として制定しているものはない。最近になって,プロジェクト が佳境に入ったところで進捗遅れが発覚して,顧客から苦情を受けるといったこと が徐々に増えてきている。その中には,進捗遅れのリカバリ策に具体的な裏付けが 不足していた,というものもある。これらは,社内にマネジメントの標準がなく, 組織に定量的なマネジメントが根付いていないことが原因だと考えている。 ・R社が首都圏の新規顧客のニアショアのパートナとして信頼を獲得するには,これ までのやり方では限界があるので,定量的な管理手法を取り入れたマネジメントの 標準(以下,R社標準という)を制定して社内に浸透させたい。S課長には,その リーダとなってほしい。 S課長がPMとして最初に担当するのは,首都圏の顧客であるSI企業のA社から 受注した販売管理システムの開発プロジェクトである。これは若手のT主任がA社 に常駐し,複数のプロジェクトに参加する中で信頼を獲得して,A社からは初めてシ ステム開発をニアショアとして受注したものである。4社は,請負契約での開発を確 実に遂行できる委託先を求めており,R社経営陣もこのプロジェクトに注目している。 プロジェクトチームの構成員(以下,。チームメンバという)は7名,開発期間は7 か月である。プロジェクトチームのリーダのT主任は,対象となるシステムや開発 内容についての十分な理解がある。見積りの前提となるスコープも適切な内容で,R 社がA社と合意した受注金額にはリスクを考慮した予備費が含まれていた。S課長は, R社標準の試案を作成して,このプロジェクトで初めて適用することにした。 ー14一 [R社のスケジュール及び品質に関するマネジメントの状況] S課長は,過去に発生した進捗遅れに関する記録を確認した。また主任にも丁寧 にヒアリングを行って,R社のスケジュール及び品質に関するマネジメントの状況に ついて,次のように認識した。 ・WBSは作成されており,個々の“活動(アクティビティ)”にまで階層的に分割さ れていたが,活動の粒度にはばらつきがあった。 ・活動ごとに成果物が定義され,その作業量が見積もられていた。過去のプロジェク トの実績を基にした見積りで,これまで大きな見積りの誤りはなかった。 ・成果物を作成する活動は,成果物の品質の確認も含めて,その活動の中で実施する ように階層的に分割されていた。 ・進捗状況は,週2回の進捗会議で,活動ごとに報告されていた。設計工程から製 造工程までは,担当者が自己評価した成果物の出来高が報告されていた。 ・レビューにおける欠陥の摘出件数,テストにおけるテスト項目数及び欠陥の摘出件 数の計画値は,過去のプロジェクトの実績と,PMのこれまでの経験で決めていた。 ・レビュー及びテストにおける欠陥への対処は,完了まで適切に管理されていた。 首都圏の顧客のニアショアのパートナとして信頼を獲得するためには,品質を確保 し,納期を遵守することが必達目標である。S課長は,この目標を確実に達成するた めには,スケジュール及び品質に関するプロセスの改善が必要だと認識した。ただし, T主任の“R社標準の試案の適用に当たり,チームメンバの理解はおおむね得られる はずだが,導入に当たって少なからず抵抗や反発もあると思う”という意見を受け入 れて,改善に優先度をつけることにした。具体的には,今回適用するR社標準の試 案では,①品質に関するプロセスの改善は最小限にとどめて,スケジュールに関する プロセスの改善を優先することにした。 [進捗遅れの原因分析] S課長はT主任とともに,過去に発生した進捗遅れの原因分析を行い,次のよう な認識を得た。 ・担当者は進捗遅れを認識しているが,回復が可能だと判断し,予定どおりと報告し てくるケースがある。これは,R社の多くのエンジニアが,“遅れはエンジニアと して恥ずかしいことであり,自らの努力でリカバリする責任がある”と考えている ー15一 からである。結果として,期限に問に合うこともあるが,思いどおりにリカバリで きないこともある。 ・担当者が認識する品質と実際の品質との間にギャップがあると,進捗は正しく評価 されない。このような場合,個々の成果物に対する初回のレビューで進捗への影響 が明らかになる。初回のレビューの実施時期は。レビューイの判断で決定している。 品質のギャップを検出する時期が遅くなると,リカバリは難しくなる。 ・チームメンバがクリティカルパス上の活動を認識していないので,該当の活動に 関する問題の検知と対応が遅れ,マイルストーンに間に合わなくなることがある。 S課長は,進捗遅れの原因分析の結果から,次のような改善方針を考えた。 ・成果物の出来高を客観的に評価することを定着させ,評価結果を事実として共有す ることの意義を組織に浸透させる。 ・R社のエンジニアは自分の仕事への自負と責任感が強いので,②その特長を生かし つつR社標準の試案を浸透させる方針とし,現状を徐々に改善していく。 ・品質に関するプロセスでは,③レビューについて,すぐに改善できることを実施し, 根本的な原因に対しては時間を掛けて対応する。 ・クリティカルパス上の活動を識別し,重点的に監視する。 S課長は,T主任とはR社標準を制定することの意義と,プロセスの改善方針につ いて,十分に認識を共有できたと感じた。そこで④⑧R社標準の試案をチームメンバに スムーズに浸透させるために,"チームメンバと十分に議論をして,R社標準の試案 を具体的に提案してほしい”とT主任に指示した。その議論に先だって,スケジュ ールの管理についてはEVM(Earned Value Management)に基づく進捗データの指標 の設定や計測方法を参考にするよう助言した。 (T主任の提案) T主任が提案してきたR社標準の試案は,次のとおりであった。 ・週2回の進捗会議で,各自が,成果物の出来高実績,担当部分のSPI(Schedule Performance Index)及び今後の見通しを報告する。 ・T主任は会議後に.プロジェクト全体の出来高実績とSPIを算出し,プロジェクト の状況や課題を分析して,チームメンバにフィードバックする。進捗遅れが発生し た際は,遅れという事象やその原因に焦点を当てて,プロジェクトチーム全体とし ー16一 ての対処や,チームメンバ間の調整を検討し,関係するチームメンバを集めて協議 を行う。 ・活動の階層的な分割について,基本的な考え方は従来ばビおりとするが,更に細かく 成果物の章単位などに分割して,活動の粒度が1週間以内の作業になるようにす る。 ・成果物を作成する活動の進捗率は,表1に従って算出する。 表1成果物を作成する活動の進捗率の算出方法(案) ドキュメント類 テスト項目数計画テスト項目数 注記進捗率の算出に用いる分母は,計画見直しの段階で更新し,完成の段階で実績値に置き換える。 S課長は,R社のスケジュール及び品質に関するマネジメントの状況や過去に発生 した進捗遅れの原因と,提案されたR社標準の試案を照らし合わせ,次の見直しを 行うことで芽主任と合意した。 ・進捗率の算出方法について,品質の観点を加えて見直しを行う。 ・進捗会議の場を有効活用するために,各自の成果物の出来高実績,担当部分のSPI 及び今後の見通しの報告は会議前に実施する。それを受けてT主任は,プロジェ クトの状況や課題を会議前に分析する。進捗会議では,その内容を共有する。遅れ を認識しているチームメンバは,リカバリ策を検討して会議に臨む。 ・プロジェクト全体の遅れにつながる問題の予兆を検知するために,⑤チームメンバ 別以外のある切り口でのSPIを算出して,重点的に監視する。 S課長と主任は今回のプロジェクトで,R社標準の試案の有効性をチームメンバ が体感し,“R社標準は自分たちのためになる管理手法である"と認識してもらう, という目標を共有した。 ーGFー