プロジェクトマネージャ 2018年 春期 午後I 問題

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SaaSを利用した営業支援システムを導入するプロジェクトに関する次の記述を読 AC,設問1ご3に答えよ。 E社は,中堅の運輸会社である。E社は,カスタマイズした営業支援ソフトウェア パッケージ(以下,現行営業支援システムという)を,自社に設置したサーバにイン ストールしている。また,パッケージベンダの保守サービスも利用した上で,自社の 情報システム部で運用・保守をしている。利用者は営業活動を行う営業部の担当者, 営業活動の実績管理などを行う営業部の管理者及び広告・宣伝活動を検討する事業企 画部の担当者である。利用者のデータはマスタとなる人事システムのデータから取得 している。全ての利用者に対して同一の利用者権限を付与しており,取得データには 役職コードを含めていない。利用者は全ての営業活動の関連データが閲覧可能であり, 機密性が高いデータは登録されていない。過去15年間のデータを蓄積しているが, 業務に用いているのは直近5年間のデータである。 E社は,営業活動を高度化するために新たな営業支援システム(以下,新営業支援 システムという)を導入するプロジェクトを立ち上げた。プロジェクトマネージャ (PM)には,情報システム部のF課長が任命された。 このプロジェクトは,営業活動の機密性が高いデータも用いた実績分析や広告・宣 伝活動におけるターゲット分析などの業務の高度化対応に加え,システムの運用・保 守の作業負荷軽減や運用・保守の費用の最小化,システムのキャパシティ拡張の柔軟 性確保を目的としている。短期間での稼働開始が必須であることから,SaaSの利用 を検討することにした。 プロジェクトの目的を踏まえ,複数社のSaaSを調査して,次の特徴を考慮した結 果,役員会で新営業支援システムにはSaaSを利用することに決定した。 ・様々なサービスがメニューとして用意されているので,利用者のニーズに沿って業 務を高度化するサービスを利用でき,かつ,稼働開始までの期間を短くできる。 ・サービスと機能の利用範囲,利用時間,サービスレベル,利用者数,データ容量な どに基づき課金されるので,利用内容及び利用量に応じた費用負担となる。 ・サービス提供者が,合意したサービスレベルで効率よくシステムの運用・保守を行 うので,E社はシステムの運用・保守作業の負荷を軽減できる。ただし,用意され ている機能を拡張するようなカスタマイズを行う場合は,カスタマイズ費用に加え ーゥー て,拡張機能に対する保守費用も必要となる。 ・月次などの合意した期間で契約の見直しが可能であるので,キャパシティ拡張の柔 軟性が高くなる。 |・サービス提供者のデータセンタにデータが保管され,機密レベルなどに応じた情報 セキュリティ対策が講じられる。 〔システム化方針〕 F課長は,プロジェクトの目的達成に向け,SaaSの特徴を考慮して次のシステム 化方針を定めた。 ・複数社のSaaSを評価して,E社にとって最善のSaaSを選定する。 ・高度化する業務に対して必要十分なサービスと機能を見極めて導入し,適切なサー ビスレベルで合意することで,過度な費用負担にならないようにする。 ・業務の高度化に必要となる,機密性が高いデータも登録する。そのために,BBA ード及び役職コードを用いて利用者権限を適切に付与し,所属部署及び役職に応じ たデータを閲覧できるようにする。 ・機能を拡張するようなカスタマイズはせず,業務プロセスを見直して,用意されて いる機能だけを用いることで,新営業支援システムを短期間で稼働開始させると同 時に,| 』|を図る。営業部の担当者は,見直した業務プロセスで日常的に データを入力するので,日常業務に影響を受けることになる。そこで,営業部の担 当者の業務負荷が許容範囲に収まるように,導入時に設定する画面表示や入力項目 制御おどを工夫する。また,新営業支援システムの稼働開始前に,習熟のためのト ピージッメダグを行う。 ・要件定義で,見直した業務プロセスや新営業支援システムの画面イメージに関して 利用者と意識合わせを確実に行い,要件定義以降の工程での手戻りのリスクを軽減 することで,計画どおりに稼働開始させる。 ・過去から現在までの利用者数.、データ容量などの推移に基づき,過度にならない一 定の余裕を見込んだ利用量で初回の契約を締結する。また,月次で利用者数,デー タ容量などの推移を把握し,|b|を確認する。 ex®a [SaaSの選定] F課長は,SaaSの特徴を考慮して,現行営業支援システムの登録データのうち, 今後の業務に用いる最小限のデータだけを新営業支援システムに移行して,残りのデ ータは外部媒体に保存することにした。現行営業支援システムの登録データと新営業 支援システムへの移行内容を表1に示す。 表1現行営業支援システムの登録データと新営業支援システムへの移行内容 直近5年間に取引又は引き合いがあった顧客のデータを移行する 案件データ移行対象となる顧客に関する直近5年間の案件のデータを移行する |3|営業活動データ移行対象となる案件に関する直近5年間の営業活動のデータを移行する |4|広告・宣伝活動データ直近5年間の広告・宣伝活動のデータを移行する 5|利用者データAERA REY,ST NEE eTタを取 fe MEシスVE行eメメテきら必要なデー 得する F課長は,システム化方針,表1に示す現行営業支援システムの登録データと新党 業支援システムへの移行内容,及び表2に示すSaaS選定の観点から,MALO SaaS を評価した。その上で,Z HO SaaSを利用することを役員会に報告し,承認を得た。 表2 SaaS選定の観点 ーー①想定する業務に必要なサービス・機能が充実しているか ②サービスがメニューとして人豊富に用意されているか OEE,サービス時間,サービスの稼働率,MERERE,目標復旧時間が 2|サービスレベル現状よりも良好な水準か ②複数のサービスレベルが用意されているか 〇物理的対策.データバックアップ方法,機器障害対策,ソフトウェア脆弱 3|セキュリティ対策性対策,不正アクセス対策.データ機密性対策などがE社の情報セキュリ ティポリシに合致しているか 4|サービス利用終了時対応.=ee }〇①利用期間中に保管されたデータが返却されるか ②SaaS利用に関する全てのデータは,利用者に返却後,確実に消去されるカ. の①財務情報からサービス提供者の経営が安定していると判断できるか 5|経営基盤の同業他社を含めて,利用している企業が多数存在するか ーー4に [要件定義〕 F課長は,情報システム部の担当者,営業部の管理者及び担当者並びに事業企画部 の担当者から成るワーキンググループを組織し,要件定義を行った。ワーキンググル ープのメンバは,Z HO SaaSのメニューから利用するサービスを選定し,サービス に用意されている機能を前提として新営業支援システムの要件を整理した。その上で, システム化方針を踏まえ,整理した要件の採耕を次の観点から判断した。 ・業務の高度化に寄与するものであり,業務遂行に対して過度になっていないこと ビー ここで,機能要件の整理・採耕の判断に際しては,Z社から提供を受けた操作画面 のサンプルを用いて,営業部の担当者が入力などを行った。このように,ワーキング グループのメンバが動作状況を確認することで,見直した業務プロセスや新営業支援 システムの画面イメージの意識合わせを確実に行った。また,ワーキンググループの メンバが具体的な動きを確認することで,の確認も行った。 非機能要件の整理・採耕の判断に際しては,SaaS選定時に整理した業務処理量及 び障害時の最低限の業務継続の範囲を前提として,サービス時間及び目標復旧時間な どを定義して,これらに合致するサービスレベルで合意した。

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システム開発プロジェクトの品質管理に関する次の記述を読んで,RE 1~3に答 えよ。 K社はSI企業である。K社のL課長は,これまで多くのシステム開発プロジェク トを経験したプロジェクトマネージャ(PM)で,先日も生命保険会社の新商品に対 応したスマートフォンのアプリケーションソフトウェアの開発(以下,前回開発とい う)を完了したばかりである。 K社の品質管理部門では,品質管理基準(以下,K社基準という)として,工程ご とに,レビュー指摘密度,摘出欠陥密度などの指標に関する基準値を規定している。 L課長もK社基準に従った品質管理を行ってきた。前回開発においても,各工程の “開発プロセスの品質”(以下,プロセス品質という)と,各工程完了段階での“m 果物の品質"(以下,プロダクト品質という)は,定量評価においてはK社基準に照 らして基準値内の実績であり,定性評価を含めて,全工程を通じておおむね安定的に 推移した。稼働後にも欠陥は発見されていない。 しかし,新たなサービスを市場に適切に問い続けていきたいという顧客のニーズに 応えるためには,第1段階として設計・製造工程で品質を確保する活動を進め,第2 段階として設計そのものをより良質にしていく必要があると考えていた。そこでL 課長はまず,前回開発の実績値を基にして,設計・製造工程で品質を確保する活動に 資する新しい品質管理指標の可能性について検討することにした。 (L課長の認識) L課長は,前回開発を含む過去のプロジェクトの経験や社内の事例から,品質管理 について,次のような認識をもっていた。 ・最終的なプロダクト品質は,“設計工程における成果物から,その成果物に内包さ れる欠陥を全て除去した品質"(以下,設計限界品質という)で,おおむねその水 準が決まる。製造工程とテスト工程においても設計の修正は行われるが,そのほと んどは設計の欠敬の修正にとどまり,より良質な設計への改善につながるケースは まれである。つまり,①テスト工程からでは,最終的なプロダクト品質を大きく向 上させることはできない。この設計限界品質が低い場合には,システムのライフサ イクル全体に悪影響を及ぼすことがある。したがって,設計限界品質そのものを高 ーsg一 めることが,本換的に重要である。 ・K社の過去の事例を分析すると,全工程を通算した総摘出欠陥数は,開発規模と難 易度が同等であれば近似する値となっている。ただし,設計工程での欠陥の摘出が 不十分な場合には,開発の終盤で苦戦し,納期遅れとなったり,納期遅れを計画外 のコスト投入でリカバリするような状況が発生したりしていた。これは,設計工程 完了時点で,設計限界品質と実際のプロダクト品質との差が大きい状況であった と言い換えることができる。 ・現在のK社基準に規定されている工程ごとの摘出欠陥密度の基準値には,複数の 工程で混入した欠陥が混ざっている。そのため,②③工程ごとの摘出欠陥密度だけを 見て評価すると,ある状況の下では品質に対する判断を誤り,品質低下の兆候を見 逃すリスクがある。 〔新しい品質管理指標〕 L課長は,新しい品質管理指標を検討するに当たって,次のように考えた。 ・欠陥は,混入した工程で全て摘出することが理想である。特に設計・製造の各工程 で,十分に欠陥を摘出せずに後工程に進むと,後工程の工数を増大させる要因とな り,最終的にプロジェクトに悪影響を及ぼす可能性がある。 ・テスト工程は,工程が進むにつれ,それよりも前の工程と比較して制約が厳しくな っていく要素があるので,仮に予算,人員及びテスト環境に一定の余裕があったと しても,③製造工程までに混入した欠陥の摘出・修正ができなくなるリスクが高ま る。したがって,テスト工程よりも前の工程でプロダクト品質を確保するための指 標を検討すべきである。 ・今回の検討では,設計限界品質そのものを高めるという最終目標の前段階として, テスト工程よりも前の工程において,設計限界品質に対する到達度を測定する指標 を検討する。 ・指標を考えるに当たって,当初はモデルを単純にするために,基本設計よりも前の 工程やテスト工程で混入する欠陥及び稼働後に発見される欠陥は,対象外とする。 ・まず,設計・製造の各工程について,自工程で混入させた欠陥を自工程でどれだけ 摘出したか,という観点で“自工程混入欠陥摘出率”の指標を設ける。 ・次に,設計・製造の各工程において,基本設計工程から自工程までの工程群で混入 ー9一 させた欠陥を,自工程完了までにどれだけ摘出したか,という観点で“既工程混入 欠陥摘出率”の指標を設ける。この指標は,自工程までの工程群の,品質の作り込 み状況を判断するための指標となる。 ・これら二つの指標は,④テスト工程を含む全工程が完了しないと確定しないパラメ タを含んでいる。したがって,各工程完了時点でこれらの指標を用いて評価する際 には,そのパラメタが正しいと仮定した上での評価となる点に,注意が必要となる。 L課長は,検討した新しい品質管理指標を,表1のとおりに整理した。 表1 L課長が検討した新しい品質管理指標 詳細設計工程の場合の計算例 指標内容 分子(単位:件)分母(単位:件) ー自工程で混入させた欠陥|詳細設計工程で混入させた欠|詳細設計工程で混入 @ATERA|,自工程でどれだけ捕出|MOSS,詳細設計工程で摘|させた欠了数 AGE A)|したが。出した欠陥数 基本設計工程から自工程ま|基本設計及び詳細設計の工程|基本設計及び詳細設 ⑪)既工程混入での工程群で混入させた欠|で混入させた欠陥のうち,基|計の工程で混入させ 欠陥摘出率(%)Me,自工程完了までにど|本設計及び詳細設計の工程で|た欠陥数 れだけ摘出したか。摘出した欠陥数 〔前回開発の欠陥の摘出状況 L課長は,前回開発における工程ごとの欠陥の摘出状況を,表2のとおりに整理し Fis 表2前回開発における工程ごとの欠陥の摘出状況| 摘出工程ごとの欠陥数(件)BALE =ごとの 基本|詳細|gy|単体|結合|総合|総欠陥数 Bet設計テスト|テスト|テスト(件) We|ml eff引引中mm EL|1|||wl 欠陥数(件)|詳細設計|一|101|9|8 a 3 12 @④自工程混入欠陥摘出率(%) (⑪既工程混入欠陥摘出率(%) L課長はまず,BARE,詳細設計及び製造の各工程で混入した欠陥のうち,AL 程で摘出できなかった欠陥について,摘出工程を精査した。特に,テスト工程まで摘 出が遅れて,対処のコストを要した欠陥について,予防のコストを掛けていればテス ト工程よりも前の工程で摘出できたのではないか,という品質コストの観点からの 精査を行った。その結果は,一部の欠陥を除いて,品質コストに関する大きな問題は ないという評価であった。次に,テスト工程で摘出することがスケジュールに与えた 影響を評価した。これら二つの評価結果を総合して,これらの欠陥がテスト工程で摘 出されたことには大きな問題はなかったと判断した。 |その上でL課長は,過去の事例から,表3に示すeg群,8群に該当するプロジェ クトを抽出した。 表3 L課長が抽出したプロジェクト群の特性 pe sat tc]Sap at gay|多いが,その他の工程は良好,|良好又は,若干の課|て納期遅れが発生,又は,多くの欠 Mik,若干の課題があるものの良|題があるものの良好|陥への対処に計画外のコストを投入 好してリカバリ L課長は,これら二つのプロジェクト和群に対して,前回開発と同様に新しい品質管 理指標による定量分析を行い,| a|を確認した。分析の結果によってL課長 ld,新しい品質管理指標の有効性に自信を深めることができたので,この活動を更に 進めていこうと考えた。そこでL課長は,次の二つの条件を満たすプロジェクトを 抽出し,これらのプロジェクトにおける新しい品質管理指標の定量分析の結果から, 次回の開発における新しい品質管理指標の目標値を設定した。 ・@群に含まれる |・開発規模と難易度が,次回の開発と同等である そして新しい品質管理指標が,設計・製造工程で品質を確保するという目的に対し て有効に機能するかどうかを,次回の開発において検証することにした。 -u-

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情報システム刷新プロジェクトのコミュニケーションに関する次の記述を読んで, 設問ユン3に答えよ。 A社は中堅のSIベンダであり,本社は東京にある。A社は,東京近郊にある中堅 不動産会社のP社から現行のCRMシステムを剛新するプロジェクト(以下,CRM プロジェクトという)を受注することが決まり,契約締結に向けて準備をしている。 P社では,現行のCRMシステムが間もなく保守期限を迎えることもあり,社社長 の意向によって,最先端のCRMシステムに吊新し,顧客の拡大を図る方針が打ち出 されていた。 (CRMプロジェクトの体制] A社は,CRMプロジェクトのプロジェクトマネージャ(PM)としてソリューショ ン部のB課長を任命した。A社は,過去にP社の現行のCRMシステムの構築を手持 けたが,P社とのコミュニケーションで苦労した経験があり,稼働後の保守ではコミ ュニケーション面の改善にも留意してきた。A社社長からB課長に対しては,前回 の反省とこれまでの経験を生かしてCRMプロジェクトを進めるように指示があった。 一方で,A社は,地方のシステム会社X社を昨年子会社にしたばかりであり, CRMプロジェクトにおいてX社の活用を計画している。これまでX HIS,A社から 提示された仕様書に基づく製造やテストの工程を主な業務範囲としていたので,業務 を進める中でA社の顧客との接点はなかった。A社社長には,今後のX社の業務範 囲拡大に向けて設計工程から参加してもらいたい,CRMプロジェクトではその先駆 けとなる取組みをしてほしい,という意向があった。B課長は,A社社長の意向を受 It,社に再委託することについてのP社の了解を得て,X社に設計工程の業務の一 部を委託することにした。この方針を受け,X社は経験豊富なY主任をX HMO 任者として選任した。 P社では,総務部が統括して情報システムの要件を取りまとめ,SIベンダに発注す ることが通例になっている。CRMプロジェクトにおいては,総務部のQ部長がプロ ジェクト統括責任者となり,プロジェクト責任者には総務部情報システム担当のR 氏が選任された。利用部門からは,業務要件の確定などの目的で,営業部のS部長 が利用部門責任者となり,利用部門担当者には営業部のT氏が選任された。 ー14一 〔【ステークホルダ登録等の作成 B課長は,CRMプロジェクトの計画策定に当たり,現行のCRMシステム構築時 のPMにヒアリングし,次の問題があったことを確認した。 ・P社のプロジェクト責任者と合意した事項について,しばしばP社社長から見直し 依頼があり,スケジュールが遅延した。この原因は,P社側のプロジェクト体制に おいて,社社長への報告経路や報告の会議体が不明確で,プロジェクトの状況が 適切に報告されていなかったことであると考えられた。 ・会議の参加者に不足があり,会議後に結論が覆されたことがあった。 B課長は,CRMプロジェクトの推進において,これらの問題を再発させないよう, ステークホルダマネジメントの観点から事前に対策を検討ることにした。そこでB 課長は,OCRMプロジェクトに関わるP社のステークホルダを特定し,その特性を 表1の主要なステークホルダ登録委(P社分)に整理した。 Rl主要なステークホルダ登録簿(P社分) rama|-[akeenee|me[ewre| P社のステークホルダについての情報は次のとおりである。 ・P社社長のCRMプロジェクトに懸ける思いは強く,CRMプロジェクトの状況に は関心が高い。また,Q部長をはじめとするCRMプロジェクトのメンバには期待 を懸けている。 ・Q部長は,次期役員候補であり,P社社長から全幅の信頼を得ている。Q部長は, CRMプロジェクトにおいて,プロジェクト統括責任者として最先端のCRMシス テム導入を成功させ,社内外にアピールしたいと思っている。R氏やB課長が, CRMプロジェクトの進捗状況や課題対応状況を適宜Q部長に報告することで,P 社社長の意向を踏まえた判断やP社社長に報告する際のアドバイスが期待できる。 ー415一 ・R氏は,責任感と使命感が強い人物であるが,中途入社ということもあってP社 社長に直接報告した経験が少ない。しかし,プロジェクト責任者としてCRMプロ ジェクトの状況などをP社社長に報告する立場なので,OR氏からP社社長への 報告に際しては,P社社長の思いや関心に応える内容になっているかどうかを,必 ず事前にR EPS 0Q部長に確認してもらうのがよいとB課長は考えた。 SME,昔ながらの営業気質をもっており,最先端のCRMシステムを導入して もそれだけでは売上が向上するわけがないと考えている。しかし,最先端のCRM システムの業務要件を確定するためには,利用部門責任者であるS部長の承認は 必須である。 OT Rid,営業部で3年間経験を積んでいるが,最先端のCRMシステムの業務要件 を独力で定義できるまでには至っておらず,S部長の営業としての見識や経験に基 づく支援が必要だとB課長は考えている。 B課長はこれらの情報を分析した結果,P社社長,Q部長及びS部長の3名は,し っかりとしたコミュニケーションマネジメント計画を作成する上で重要な人物である と認識した。 [コミュニケーションマネジメント計画の作成〕 B課長はR氏に対して,表1の記載内容を基に作成したALE社のステークホ ルダに関わるコミュニケーションマネジメント計画案を説明した。 ・ステアリングコミッティ 重要方針の意思決定が必要な時点で開催する。P社社長,Q部長及びS部長に出 席してもらい,A社とP社で協議してきた重要事項について,R KMD P社社長 に報告してもらう。A社側からも|sa|が出席することによって,意思決定 の内容を最終合意する。 ・全体会議 CRMプロジェクト内での意思の統一と情報共有を図るために,P社の総務部及 FMM CRMプロジェクト関係者全員並びにB課長が出席し,月次で開催する。 特にS部長には,事前打合せの時間を取ってもらい,③最先端のCRMシステムが 有する機能の利点や日々の営業業務への効果などを説明する。 ・進捗会議 ー16一 CRMプロジェクトの進捗や課題をA社とP社間で協議し,HATS.BARR, R氏及びTT氏が出席し,週次で開催する。 R氏はB課長の考えを理解し,P社の各ステークホルダと調整を行うことにした。 (X社の業務範囲の拡大] B課長は,X社に委託する業務範囲を拡大するための検討を行った。そこでB課 長は,X社を訪問し,Y主任にヒアリングして状況を確認した。 ・X社は,これまで地場の取引先の比較的小規模なシステム開発や保守を中心に行っ てきた。また,複数のメンバでチームを組んでプロジェクトを遂行した経験が少な MA。 ・X社のメンバは,個人の技術スキルは高く,技術面の勉強会も活発に行われている が,プロジェクト管理の重要性に関する意識が希薄であり,プロジェクト管理ルー ルが浸透していない。 ・Y主任は,X社が業務範囲を拡大するためには,プロジェクト管理ルールに従って 業務を遂行するとともに,チームとして業務を進める上でプロジェクト管理に関す る理解を深めることが必要だと思っている。 B課長は,これらの状況を改善してX社の業務範囲を拡大するためには,Y主任が 推進役となってX社メンバの[| b|に関する意識を変えることが重要であると 考えた。そこで,Y主任と協議して次の対応策を取ることを合意した。 ・CRMプロジェクト向けのプロジェクト管理ルールをX社内で規定し,X社からの 報告事項,報告時期及び報告方法をB課長とY主任の間で合意する。Y主任はX 社メンバに周知する。 ・プロジェクト管理ルールをX社メンバに定着させるために,Y主任はルールの遵 守状況を定期的に確認する。ルールがある程度定着してきたら,Y主任は④X社と してプロジェクト管理に関する理解を深める活動を検討する。 さらに,B課長は,X社には設計工程において,顧客とレビューを繰り返しながら 仕様を確定していくという経験が少なく,設計工程の進め方がイメージできていな い,という状況も確認した。そこで,設計工程の業務にも対応できるように,X社 には,P社の了解を得た上で,⑥設計工程からある対応をしてもらうことを提案した。 ー17一 これらの検討の結果に基づき,B課長はP社及びX社との契約内容を整理するこ とにした。